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讲台上的谢公兴，面对PPT上“明月的前世今生”几个大字，眼泪在眼眶打转。
数次哽咽后，他有些羞涩地说，听完航天人的事迹精神，我都不好意思说明月这点事儿了，但就算这点事儿，也的确是不容易的，所以我更加感受到航天人的伟大。
晚饭时，我问谢公兴当时是不是想起了当年摆地摊，被追债的情形。他说，有想起，但想得更多的，还是最近这些年从做工厂转向做品牌的艰难、庆幸，以及欣慰。
温州人谢公兴和哥哥谢公晚，不到20岁就踏入眼镜行业发展至今。90年代初，刚刚出道的他们曾经借了4万多的高利贷做眼镜批发但血本无归，在万元户就是有钱的当时，这是个大数字。
“不敢回家，哥哥一度想要自sa。”
这种经历让兄弟二人更有危机感，也不断在经营中居安思危，争取更多主动权。
“很早就认识到，一定要自己做研发，建厂，做产品，才能更有主动权。”
2007年，从批发零售转型到加工制造的明月，已是中国唯一关键材料自给、核心技术自主的镜片企业。但他们努力拼成了镜片制造的全国隐形冠军，主动权却没有跟随而至。
“我们很重视研发，产品也不比国外品牌差，但卖不起价，也不好卖，国产牌子，顾客不认。”谢公晚说。
当更多国产镜片厂起来，价格战成为同行竞争的主旋律，明月的处境甚至比以前更糟糕。
“研发提高了成本，但无法在市场兑现，甚至连山寨厂都打不过，山寨还有个成本优势。”
就在此时，一家外资巨头给出超溢价要收购明月，条件从绝对控股谈到50对50，但谢家兄弟依然不同意。
“越看越明白，他们是要明月做代工厂，但我们已经下定决心，要做自己的品牌。”
谢公晚说，同样的产品，贴上外资的标就卖得好，这让他们不服，也逼他们思考。“思维有了巨大转变，要真正掌握主动权，还得做品牌，让消费者认，赢得消费者才是制造业可持续的终极秘籍。”
